Kepemimpinan Transformasional

9 tahun ago kesimpulan 0

(kesimpulan) Saskin menyebut kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin yang kharismatik. Barling mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan perluasan dari kepemimpinan kharismatik. Dalam kepemimpinan transformasional, seseorang pemimpin menciptakan visi dan lingkungan yang memotivasi anggota berprestasi. Dalam hal ini, amggota merasa percaya, kagum, loyal, dan hormat kepada pimpinan sehingga lebih termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kepercayaan terhadap pemimpin merupakan konsekuensi logis dari kepemimpinan transformasional. Kepercayaan merupakan faktor esensial dalam manajemen perubahan karena kepercayaan tersebut dibutuhkan untuk pngambilan risiko yang merupakan bagian integral dari transformasi organisasional. Dalam pandangan teori keadilan (equity theory) dari Adams, apabila pemimpin memberikan kepercayaan, maka anggota pun akan memberikan kepercayaan sebesar kepercayaan yang diberikan pemimpin, begitu sebaliknya, sebagai suatu tukar-menukar antara input dengan output.

Dalam kepemimpinan transformasional, peran seorang pemimpin yang utama adalah sebagai katalis bagi perubahan yang akan dilaksanakan, artinya pemimpin berperan meningkatkan sumber daya manusia yang ada dan berusaha memberikan reaksi yang menimbulkan semangat dan daya kerja yang tinggi bagi anggota, tetapi tidak bertindak sebagai pengawas perubahan, yang lebih penting lagi adalah tuntutan untuk memiliki visi yang kuat.

Visi merupakan suatu pernyataan yang berisi arahan yang jelas tentang apa yang harus dilakukan organisasi di masa yang akan datang. Visi yang jelas dan tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi akan mampu menimbulkan beberapa hal, yakni: (1) komitmen dan semangat anggota, (2) rasa kebermaknaan, (3) standar kerja, dan (4) menjembatani keadaan organisasi masa sekarang dan masa depan. Penelitian yang dilakukan oleh Collin dan Porras menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki visi yang kuat dapat memperlihatkan prestasi organisasi yang lebih bagus dibandingkan yang tidak memiliki visi. Selain itu, kepemimpinan transformasional mempengaruhi perubahan organisasi melalui artikulasi visi, penerimaan visi, dan mengarahkan keinginan agar sesuai dengan visi yang ingin dicapai.

Tingkat kepercayaan yang rendah merupakan refleksi dari perilaku kepemimpinan yang dipersepsikan oleh anggota dari pemimpin yang kurang memiliki kecakapan dalam menjalankan perannya. Indikasi tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yaitu: (1) perilaku pemimpin yang terlalu mengawasi (over control) dan terlibat sampai hal kecil (micro-manager), (2) perilaku pemimpin yang hanya fokus pada hal-hal yang dapat dikontrol dan jangka pendek (concrete), dan (3) perilaku pemimpin yang sangat berhati-hati, ragu dalam mengambil keputusan, dan tidak menyukai perubahan (risk averse). Perilaku tersebut dianggap sebagai penghambat. Tingkat kepercayaan yang rendah dari perilaku kepemimpinan yang over control menjadikan anggota bekerja kurang leluasa dan tentu saja akan bersifat kontra-produktif serta berdampak pada demotivasi sehingga dapat menurunkan kinerja organisasi.

Bass mendefinisikan kepemimpinan transformasional berdasarkan pengaruh pemimpin terhadap anggota. Seorang pemimpin transformasional dapat memotivasi anggota melalui tiga cara yaitu: (1) mendorong anggota untuk lebih sadar mengenai arti pentingnya nilai dari hasil suatu pekerjaan, (2) mendorong anggota untuk lebih mementingkan organisasi dari pada kepentingan pribadi, (3) berusaha untuk meningkatkan kebutuhan anggota yang lebih tinggi seperti kebutuhan harga diri dan kebutuhan aktualisasi.

Kepemimpinan transformasional secara khusus menekankan pada pendekatan secara rasional dan emosional untuk memotivasi anggotanya, dengan harapan dapat menciptakan komitmen dari anggota dibandingkan dengan loyalitas yang hanya didasarkan intensitas. Pemimpin yang transformasional yang efektif akan menunjukkan sifat sebagai berikut: (1) melihat diri sebagai agen perubahan, (2) pengambil resiko yang berhati-hati, (3) memiliki kepercayaan kepada anggota dan peka terhadap kebutuhannya, (4) mampu membimbing, (5) fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman, (6) memiliki kemampuan kognitif, disiplin, dan mampu menganalisis masalah secara berhati-hati, dan (7) memiliki visi.

KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Kharisma

Kepemimpinan kharismatik diakui oleh sejumlah ahli menjadi nilai penting bagi kepemimpinan transformasional. Dalam kondisi perubahan lingkungan yang dinamis dengan turbulensi tinggi dan sulit untuk diprediksi (unpredictable), seorang pemimpin harus mampu memberikan sifat-sifat kharismatik dalam mengkomunikasikan visi dan misi organisasi.

Kharisma merupakan daya kekuatan memotivasi pengikut dalam menjalankan kegiatan organisasi. Pemimpin yang memiliki kharisma akan lebih mudah mempengaruhi pengikut agar bertindak sesuai dengan yang diharapkan untuk keberhasilan suatu organisasi. Pemimpin kharismatik mampu membangkitkan emosi-emosi yang kuat. Pemimpin diidentifikasi untuk dijadikan panutan oleh pengikut, dipercaya, dihormati, dan memiliki tujuan yang jelas. Memiliki integritas terhadap kesesuaian antara exposed values dan enacted values. Nilai-nilai yang diungkapkan lewat kata-kata.

Inspirasional

Pemimpin yang inspirasional didefinisikan sebagai seorang pemimpin yang mampu mengkomunikasikan suatu visi yang menarik dan berwawasan ke depan. Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi dengan jalan mengkomunikasikan harapan dan tantangan kerja secara jelas, serta mengekspresikan tujuan-tujuan penting, dengan membangkitkan antusiasme dan optimisme pada anggota.

Stimulasi Intelektual

Melalui stimulasi intelektual, pemimpin berupaya menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembang inovasi dan kreativitas. Mampu mendorong pengikutnya untuk memunculkan ide-ide baru dan solusi kreatif atas masalah-masalah yang dihadapi.

Perhatian individual

Pemimpin transformasional memberikan perhatian khusus pada kebutuhan setiap individu untuk berprestasi dan berkembang dengan jalan bertindak selaku penasehat. Berinteraksi dan berkomunikasi secara individual dengan anggota. Tugas yang didelegasikan akan dipantau untuk memastikan arahan tambahan dan untuk menilai kemajuan yang dicapai.

PUSTAKA

Barling, J., Webber, T., dan Kelloway, E.K. 1996. Effect of Transformasional Leadership Training on Attitudinal and Financial Outcomes: A Field Experiment. Journal of Applied Psychology, 81: 827-832.

Bass, B.M. 1990. Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership. New York: Free Press.

Bass, B.M. 1990. From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics. Dalam Steers, R.M., Porter, L.W., dan Bigley, G. A. (Eds.). 1996. Motivation and Leadership at Work. Sixth Edition. New York: The McGraw-Hill Companies. 628-640.

Bass, B.M. 1997. The Transactional-Transformational Leadership Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries? Journal American Psychologist, 52: 130¬139.

Daft, R.L. 1999. Leadership Theory and Practice. Florida: The Dryden Press.

Howell, J.M., dan Hall-Merenda, K.E. 1999. The Ties That Blind: The Impact of Leader-Member Exchange, Transformational and Transactional Leadership, and Distance on Predicting Follower Performance. Journal of Applied Psychology, 84 (5): 680-694.

Judge, T.A., dan Bono, J.E. 2000. Five-Factor Model of Personality and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology, 85 (5): 751-765.

Koh, W.L., Sterrs, R.M., dan Terborg, J. R. 1995. The Effect of Transformational Leadership on Teacher Attitudes and Student Performance in Singapore. Journal of Organizational Behavior, 16: 319-333.

Nanus, B. 1992. Visionary Leadership. San Fransisco: Jossey-Bass Publishers.

Nicholls, J. 1994. The “Heart, Head, and Hands” of Transforming Leadership. Leadership and Organization Development Journal, 15 (6): 8-15.

Pawar, B.S., dan Eastman, K.K. 1997. The Nature and Implications of Contextual Influences on Transformational Leadership: A Conceptual Examination. Academy of Management Review, 22 (1): 80-109.

Popper, M., dan Zakkai, E. 1994. Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership: Condition Conductive To Their Predominance. Leadership and Organization Development Journal, 15 (6): 3-7.

Yukl, G.A. 1998. Leadership in Organization. Second Edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Iklan